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高建华·给决策者的战略课

葡萄树 得到课程 2023-08-20 20:08:37 154
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你可能也有感受,这几年市场发生了太多新变化了。比如拿增长来说,10年前大家是躺着赚钱,现在则是玩命干也很难赚到钱;再比如说,市场从增量转向存量,份额有限,怎么才能脱颖而出?

有没有一套方法能应对这些变化呢?这门课的主理人高建华,找到了答案——战略。通过战略设计,把变量变为常量。

高建华曾经担任过中国惠普的助理总裁、首席知识官,也曾是苹果中国区的市场总监,可以说积累了成熟的、体系化的战略经验。而且,他还给一大批中国企业,比如伊利、万科等,做过战略指导。下面,我们与你分享其中的一节课程,高建华将为你详细讲解怎样做好战略设计的第一步,选择目标市场。

01

市场细分

我想从一个案例开始讲起。几年前,我帮一家饲料企业做咨询。我问他们,我们的产品卖给谁?他们一开始就笑了,说高老师,这个问题还用问吗?我们是做猪饲料的,那当然是卖给养猪的喽。

我接着就问他,那养猪的企业分大小吗?这时候他们都不乐了,说好像分。那怎么分呢?大家都傻眼了。

接着我说,那咱们分组讨论。分成三个小组,每个组拿出一套方案,把养猪场什么情况下叫大,什么情况下叫中,什么情况下叫小,拿出方案来。

经过讨论,大家最终达成了共识。3000头母猪以上的养猪场叫大企业,500头母猪以下的养猪场叫小企业,500-3000的叫中型企业。

这就是市场细分,做目标市场选择的第一步,先把这个市场分成若干个类型。都混在一起,你会发现不同规模的企业需求是完全不一样的,根本就不是一个市场。

接着我问他们第二个问题。我说大的养猪场有多少个?他们又傻眼了,说不多。

我问什么叫不多,多少个?有人说估计10个、8个的肯定有。我说有具体的数据吗?他们说没有。

虽然这是一家上市公司,已经做了很多年,但是他们从来没从这个视角去看问题,根本就没有具体的数字。于是我建议他们用一个月的时间去市场去了解情况,然后把数据告诉我。

结果一个月以后,数据一出来,大家都被震惊了,竟然有110多家。

也就是说,他们误以为市场上只有十几家,其实是有上百家。之前他们看到的十几家都是跟他们有生意来往的,但其实他们根本就不知道更多的客户在哪里。

你想,这是不是意味着它的生意的空间还很大?但是在它原来的雷达上根本看不见。

我再问他们,中型的养猪场有多少?他说这个数据一个月都拿不出来。所以他们又花了差不多半年的时间,才把养猪场的分布、大中小的数据搞清楚。

通过这样一个例子,我想让大家明白的是,目标市场不是指某个行业,而是要把它进行细分。因为企业的资源有限,我们不可能同时做所有的市场。那怎么办?我们只能是聚焦重点突破。

当然还有一个原因,就是客户的需求和企业匹配吗?比如说销售找大养猪场,人家马上就问的是,你打算在我这个养猪场旁边建厂吗?如果你不打算建厂,连谈都不要谈。因为大的养猪场不可能说拿车拉到我这来,就在旁边随时供应。

你想,3000头母猪加上小猪,这一天要吃多少饲料?你离这10公里以外他都不接受,就必须在他的厂旁边建厂。所以说大企业根本不是销售人员可以去谈的。人家一问有权利建厂吗?你想销售人员咋说?最后才发现需求不一样,跟客户对接的人也不一样。

所以后来我们就专门成立了一个大客户事业部,由公司的副总裁亲自挂帅,这才行。如果你是公司的副总,你去跟客户谈,你能做决策,人家才跟你谈。这就是大企业的需求。

而小养猪场是说,你要想把这个饲料卖给我,可以,但是你得派技术人员给我驻场。因为小养猪场不懂技术。怎么养猪?怎么给猪治病,打防疫针?企业的人需要来教他们,把先进的经验带过来,能签这个协议,这待上半个月就进货。

后来我们就发现,做中小企业必须有一支售后服务的技术团队,没有这个游戏就没法玩。

你看,不同市场的需求完全不一样。

以前,是顾了这个顾不了那个,同一拨人要既做这个又做那个。结果发现就很局促,因为会做这个的不会做那个。

我们现在分开来管理。愿意做技术服务的,专门去做中小企业的帮扶;能够做大客户顾问式销售的,就去大客户事业部。整个公司的组织结构也跟着做调整。这就是我们为什么要做目标市场的选择,通过这种选择我们才能看出来,如何根据不同群体的需求做配套服务,把客户服务好,。

02

消费者细分

说到群体的选择,我们就要再回到原点,来看看在不同的市场上,消费者是怎么分化的。

比如说,咱们现在市场上,消费者的主力消费有温饱型的、有小康型的、有中产型的、有富裕型的。对于消费品来说,这是一个非常重要的维度,因为消费者的收入水平决定了购买力。

发达国家往往是一个橄榄型的市场。什么意思?就是中产占到了最大的一块,有70%-80%,而小康和富裕加起来是另外一小部分。这是一种更稳定的市场结构。什么时候我们也到达这个阶段了,市场就会是一个比较规范的、成熟的市场了。

你也能看到,在橄榄型市场,中产阶层占据了最大比重。

那中产阶层标志是什么?

第一,独立思考,理性消费,不信忽悠。广告一多了就不买了。明星代言、某个网红推的,绝对不买。

理由很简单,这个产品你买来的更多是广告费,因为厂家把大量的钱给了明星、广告公司,产品的实际价值就下降了。中产阶层就有这个认知,广告做得越多越不买。

当然,在发达国家就会见到有些企业反其道而行之,叫“本企业从不做广告宣传”。

如果目标客户是中产,就喜欢这个产品,就要知道,中产不是什么有名买什么,而是看谁的东西好才会买来试试,试了以后体验不错就继续买。

第二个特点是讲究平等。对于中产阶层,不能居高临下,也不能低三下四求他,这两种方式他都不接受。但是他更不相信忽悠,因为他不想当韭菜被人收割。

第三个特点,中产阶层追求的不是物美价廉,他讲究的是品味和价值。他相信的,是一分钱一分货。

如果中产阶层是你企业想重点关注的市场,那么我希望大家能多多去研究中产阶层的消费习惯、买产品的时候的选择标准。这样你就能贴近客户,理解这个群体需要什么。

我们再反复强调一下,为什么一定要做市场细分?为什么一定要做目标市场的选择?因为资源有限

尤其是中小企业,人才有限、资金有限、资源有限、时间有限,这就是四个有限。

既然有限,就一定要聚焦,好钢用在刀刃上,把有限的兵力在一个局部的市场上,把它做好。

很多企业做着做着就死了,就是因为膨胀。它没有战略的自律,觉得无所不能,什么都想去试一下,做着做着就死了。

所以说在企业咨询圈有这样一句话,叫“大多数企业都是撑死的,极少数企业是饿死的”。

大家回忆一下,看看那些如日中天的企业为什么倒掉了?无一例外都是撑死的。太狂妄了,太自大了,觉得自己什么都行,结果做着做着大厦轰然倒塌了。你看你身边,凡是谨小慎微的,认认真真做企业的,有几个死了?都没死。所以说死的都是被撑死的,很少有人是饿死的。

案例1:

选定细分市场流程

接下来我给大家讲一个工业品案例。它来自我的一个学员,他们是做传送带的。

我们去他那给他做东道主咨询的时候,就做了第一件事,把他产品可能的应用领域通通罗列出来。

这个动作叫“穷尽”,贫穷的穷,尽快地尽。就是把所有可能的客户在哪里,都罗列出来。但很多企业都没这么做,反而是逮着什么做什么,哪有关系就做哪个。

这个工业品企业,之前就没有做过罗列的这个动作。我给他们做战略咨询的时候,就让他把所有的客户都罗列了出来。

第二步,是根据穷尽的结果把客户进行分类。比如说,这家企业过去只在一个市场上做得非常成功,就是烟草,因为做卷烟需要大量的传送带。

但是光做这一个市场,不行。还得发展。往哪里去发展?我们就在穷尽的基础之上进行分堆,看看哪些应用规模大、利润高。规模大就是用得多,利润高就是客户赚钱。

我们就选了俩。比如机场,大家都去过飞机场,要托运行李,出来的时候是不是都有传送带?那就是他们做的一样东西。

还有一个是轮胎。这些年汽车行业突飞猛进,轮胎的需求也非常大,这也需要。这都是市场,规模又大,企业的利润也高。

另外一个是规模没那么大,但是利润很高,就是生物制药。因为做生物制药的企业数没那么多,规模没那么大,但是做药的都比较赚钱。

如果你再看其他的,做粮食的、做建材的、做煤炭的、做物流的,也都需要用到传送带。虽然规模很大,但这些企业的利润率不行。那利润率不行,就不舍得买好的。但这家企业做的是相对高端的传送带。

那么这么一罗列,答案就出来了。

先做什么?一定是先做规模大,利润高的。

我们就罗列出来了前三名,第一个就是机场,第二个生物制药,第三做轮胎。

我们说做战略,首先就是要选定我们重点进攻的市场。如果其他行业有人来找我,不是不卖,但是不重点进攻,这就是战略的价值所在:我们重点进攻什么?把有限的资源用在什么地方?

明确了机场是我们的第一目标市场以后,老板的问题马上就来了,上哪去找人?谁负责做这件事?

我就问他,谁能把这个机场的生意拿下来,一定是做过机场生意的人。我说那你就去找。他说去哪里找?我说这个我没办法告诉你,需要你自己去找。

结果过了半个月,他告诉我,这样的人找到了。因为这个人是原来向机场卖廊桥的一家公司的资深销售人员,年龄也比较大了。但是人家这个人不愿意来他这当员工,但是有兴趣帮他引荐一下,问他行不行。

后来我们一商量,说没问题。与其搭建自己的团队,不如找一个人跟着外部的顾问去跑,这样的话效率更高,效果更好。

于是这个老板就让他弟弟,跟着这个外部顾问去跑相关的机场。结果没过半个月,正好赶上这个机场有一个订单,当然是修修补补的订单,是个小订单。但就是因为赶上了这个小订单,他们进入了机场的这个市场。

所以这个案例其实说明了几个问题。

第一,你要先知道你的目标是谁,哪些市场机会大,应该进入。第二,这个市场怎么进入?你一定要找到明白人才能进去,这个明白人在哪里?他为什么会帮你?这都是你要思考的问题。人家决定跟你合作了,那怎么对接让人家才很舒服。因为对他来说就是给你牵线搭桥,工作量并不大,也能得到一些回报。但对企业来说,有了这一层关系,就有了一个敲门砖,很容易跨入一个新的行业,一个新的市场。这样这个企业就拿下了这样一个市场。

没过一年,他后来又告诉我,另外一个新机场刚刚在建,目前在选客户。那这就一个订单,就是几千万,光买传送带就是几千万的。最后也做成了,就是这样一步一步地做进去了。

案例2:

客户分堆流程

刚才讲的是一个工业品的案例。接下来我们讲一个快消品的案例,如何进行客户分堆。

这是我几年前在广西帮一家企业做的一个豆奶的案例,帮他们做战略规划。

他们家的豆奶非常好喝。但是一开始的时候我就问他,你的产品都卖给谁了?他说所有的人都喝,凡是爱喝豆奶的都喝。

我说这玩意没法玩。所有的人都是你的客户,那就意味着所有人都不是你的目标客户。

我说能不能分堆?我们就带着他的团队开始分。后来发现有小学生市场,中学生市场,还有旅游景点的市场,餐馆的市场,打工仔的市场。在一个上千人、上万人的那种制造业大工厂里边,有很多打工仔,里边有很多小卖部,这也是一个市场。在写字楼里边有一些白领,也会喝豆奶。

所以我们就把所有的市场都罗列出来。这家企业在南宁小学生市场上已经做得非常成功了,另外一个就是家庭购买也很成功。

后来他们发现,有一个市场竞争不激烈,想进入,就是打工仔市场。

你知道,一个企业上万人,这个量比一个超市的量都大。因为超市来的人是五花八门,目标客户很少。但是在一个大厂里边,那一下子上万人,这个需求量很大。所以说就把这个当作一个目标市场。

有了目标市场的概念就简单了。这些大厂在哪里?无非就是广东一带、浙江一带,有很多就这种大厂。那怎么办?

后来他们就跑到杭州开一个分公司,我还去参加他的开业典礼。也就是说,渠道布局、人员安排,一定要跟着市场走。那么在杭州的分公司,重点开拓的就是这些大厂。所以说它的产品不能是高档的。

你知道,打工仔市场一定是物美价廉,拿便宜的产品贴近客户,想办法把这个产品卖到厂区里边的小卖部。因为那些工人大多数时间是不能出厂区的。里边有很多小卖部,他们日常的生活基本上都在厂区里边。所以这个消费量非常大。

所以说一定要根据不同群体在哪里,需要什么,来做我们的产品规划和渠道布局。所有这一切都取决于你要做好市场细分,做好目标市场的选择。

案例3:

客户分层流程

我们再来看一家耐用消费品的案例。这是一家木门企业,也是7、8年前,我帮他做战略规划。过去买门,都是谁都来买,只要你们家装修就来买,也是个大众化的思维。

我们一去就先做切分。我们的门都卖到哪里去了?我们先分成若干个群体。

-小康之家,往往就是经济适用房或者是便宜的公寓;-中产都是改进型的住房,花园洋房,一些面积比较大的户型;-成功人士往往就是大平层或者是小别墅;-富豪阶层就是大别墅、豪宅。

我们首先要做取舍,我们的产品适合谁?

首先,因为这家企业做的木门是相对高档的木门,所以说温饱型的肯定不能要,这家企业做不了那么便宜,最低也是小康,而且是小康里边的中等偏上的。同时又做不了富豪的,因为富豪要的那种实木的、高级木料,那个不是批量生产的。

最后我们就把市场分成了三个:小康之家、中产阶层和成功人士。

我们要用三个产品来满足这三个群体的需要。最后我们就做叫4系、6系和8系。4系产品针对小康之家,6系产品针对中产阶层,8系产品针对成功人士。

这样一来,产品的划分就很清楚了。4系比如说2000块钱,那么6系就可以4000块钱,8系可能就8000块钱。这意味着什么?这意味着价格在翻番。

那怎么让高端的人士接受这么贵的价钱呢?

我们就做了一件事情,把一个门的右上角切下来,可以拿下来给客户看。切到哪个地方?一直切到内芯那个地方。

我们在展厅里放上三个门,然后让客户看:来,请你来看一看这三个门有什么区别?

只要是一个普通的消费者,绝对看不出来区别。因为喷了漆了,客户看来看去,也是看不出来区别的。然后把价签翻开看看,我们一开始把价签是盖着的。

翻开后,一看2000、4000、8000,为什么同样的东西差别那么大?我们就把右上角切下来的这个三角拿给客户看,就说这三个不是一样的东西。

小康之家,看到的4系是全板材,都是压缩板、密度板的,没有木头,所以说便宜,因为就压缩成型的;中产的框是木,内芯是板,这叫板木结合;而这个8系的呢,内芯和框全是实木的;这样三个产品就出来了。

如果这个客户是一个成功人士,我们的销售就很容易给人家推荐,建议买纯实木的,看着一样,其实不一样。因为这是真实木的,这是高端产品。如果他住的是别墅,一听没错,买最贵的。

那如果是一个小康之家呢?就会说看着都一样,买便宜的最合算。根本看不出区别来,是不是越便宜越好?所以小康一听没错,买了一个名牌的门,同时还看不出来谁,是不是自己有面子。

而如果是一个中产,我们就说框是实木就够了,芯儿是板没问题。这种要品牌有品牌,要品质有品质,还比那个便宜。

有了目标市场的概念,你会发现跟客户沟通的方法都不一样,作为这个群体的人,客户最在乎的是什么?你要理解。

谈完了产品结构以后,这家企业的导购员又提出来一个问题,说老师,我们在跟高端客户沟通的时候,始终觉得抬不起头来,不敢正眼看人家,总是心里发虚。

我说为什么?他说人家都是住大房子的,都很有钱的人,我们是社会的底层,总觉得心里发虚。

我就问他一个问题,我说你知道这个住大房子的人多长时间装修一次吗?他说不知道。我说我告诉你,每6年到8年一次。这是这个社会上的成功人士换房的频率。

这是一家著名房地产公司做的调研,就是成功人士每6-8年换一次房。所以如果你每6-8年换一次房,反过来证明你就是成功人士。

我再问他,我说你们一个月能卖多少个门出去?能接触多少客户?他说我们一星期一般能成两单,一个月8-9单。

我说好,你们一个月做8-9个,一年就是100来个,你6-8年就是600个到800个。我说,谁更懂门?谁更懂装修?我说应该是你们。这些成功人士6-8年装修一次,他对装修的很多东西很快就忘了,但是你们天天跟装修打交道,你应该比他们更有话语权。

这么一说,他们觉着,好像是。他说,不过我们没有看过到底是怎么装门的。我说那就去看。我说你们一定要深入一线,到装修现场,看这个门是怎么装的。跟装门的师傅在一块聊,跟客户在一块聊,你慢慢就会懂得门怎么鉴别,怎么安装,怎么使用。你就会成为专家。

最后我让他们把胸牌改了。他胸牌上过去写的是导购员,我说改成装修顾问。

一开始他们说,我们还顾问呢?我说对,你懂得了装修那点事儿就是顾问。后来我们就做了这么个小册子,就叫《装修那点事儿》。

我们要告诉客户,装修当中哪些陷阱、有哪些问题,是装修公司不告诉你的,是设计公司不告诉你的。如果你想知道,我们可以跟你聊。当然前提是你买我们家的门,就送你一本,让你少走很多弯路。如果你不买,我们也不能给你。因为我们是按照客户来的,做一个单给一本。

我就教他们的导购学会这样一套话术,能够成为客户心目中的顾问,帮客户省钱,避免客户掉到坑里去。

你想,客户会不会感激你?你是不是个装修顾问?你能把装修过程中的哪些坑、哪些问题,说得头头是道。

所以说在这种情况下,再跟高端客户沟通,有问题吗?一点问题都没有。这就是从导购员到装修顾问的升华。

有了目标市场的概念,我们就能够聚焦,就能够重点突破。

我记得很多年前有一个高考的作文题,就是这样一幅画面。有一个人拿着个铁锹想去挖井,把水挖出来,结果挖了好几个都没挖到。因为这个地方挖了几下,发现没水,就走了又到别的地方又挖。

他一共挖了5个坑,都没挖出水来。其实只要在任何一个地方再多挖一会儿,都会出水。这就是当年的一个作文题。

其实这个画面特别适合我们今天谈目标市场的选择。一旦你选择了目标市场,就要想尽一切办法把它挖透,把水挖出来,不达目的不罢休。其实大多数企业缺的都是这个韧劲。花了不少时间,花了不少钱,结果都“撒芝麻盐”了,这个地方做一做,那个地方做一做,结果哪个都没成,这是最可悲的。没少花钱,没少耽误时间,但是因为没有深耕,结果最后都不了了之。

03

中小企业为什么没做大做强?

其实,中小企业的老板之所以没有做大做强,总结来说就是三点,叫“贪快、逃避、偷懒”

贪快,是老想快。很多人问我问题,10个有8个都是,高老师我想快速成长怎么办?我想快速开发一个产品怎么办?

我说,先把快速二字去掉。只要你想快,你就快不了。快就是慢,慢就是快。你能听懂我说什么吗?

他一般都会懵,啥意思啊?我说只要你贪快,你一定跑得慢,这就是它的哲学,快就是慢,慢就是快。你看起来这一次快了,但是每一次都没做到位,最后时间一久了发现,你其实是慢下来了,所以这就是贪快。

什么叫逃避?比如说一个企业做了一个产品,卖了一段时间以后,发现到瓶颈了,卖不动了,就想换产品,就想换赛道。其实这就是逃避。

你要想办法,一定要把这个产品做成市场上的爆品,不达目的不罢休。但是大多数企业是在一个地方一旦没有取得成功,或者没有继续成长,就逃避了,不敢啃硬骨头。

最后一个是偷懒,很多老板才做到几千万,或者是一两个亿,就想当甩手掌柜。他自己当董事长,从外面聘来一个总经理。结果大多数情况都走向了反面。要么是这个总经理被架空了,要么被这个总经理挥霍了很多钱,或者是被这个总经理把很多客户给拉走了。

所以我跟我的徒弟、企业学员讲,没做到10个亿以前,作为创始人、老板,不可以把单子交给别人,必须自己继续亲力亲为,把企业做到10个亿。

如果你做到10个亿以后,有机会上市了,这个时候再找一个CEO,找一个总经理,才没有问题。在没达到10个亿之前就想偷懒,往往就会出问题


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